Ministrando aulas - Curso de Auxiliar Administrativo

É uma satisfação enorme poder dividir o pouco que eu sei com os outros. Ministrar aulas não me coloca à frente dos outros, muito menos não quer dizer que sou melhor do que as pessoas que assistem. Ministrar aulas é muito mais do que exibição, exposição de conteúdos ou reflexão da literatura. É trocar experiências; é ter a honra de poder ser ouvido; é ter a atenção de pessoas que se interessam em ouvir o que você tem a dizer; é contribuir com a formação do pensamento dos que te escutam; é contribuir com o desenvolvimento pessoal/profissional de alguém.
Não me imagino mais sem essa atividade na minha rotina. Faz parte do meu portfólio enquanto profissional.


Pessoas: a razão de ser de qualquer organização!

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Remuneração e incentivos

A recompensa das pessoas dentro das organizações constitui um dos elementos fundamentais para o incnetivo e a motivação dos colaboradores (CHIAVENATO, 2004). A empresa que utiliza essa estratégia percebe um engajamento, um sentimento de compromisso por parte de seus talentos, que passam a dar importância ao “extinto” de competitividade presente na cultura da empresa.

Ferrão (2009) afirma que “recompensa é a justa distribuição do efeito sinergístico ou da sinergia gerada pela adequada utilização dos recursos. Pode ser definida, também, como a distribuição dos aspectos financeiros e não-financeiros”. O processo de recompensar pessoas envolve principalmente a remuneração, definida por Chiavenato (2004), como a retribuição dada ao funcionário de acordo com o trabalho, dedicação e esforço pessoal desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e habilidades, podendo ser um pacote de recompensas quantificáveis que o empregado recebe pelo seu trabalho.

A remuneração é fundamental no aspecto da competitividade, já que os funcionários devem perceber que a empresa remunera de acordo com os resultados que eles estão dando para a organização e pelas responsabilidades que eles tem dentro da organização.

Concomitantemente existe a recompensa, abrangendo toda a parte de incentivo, premiação, participação em resultados e bônus que é um elemento que deve estar presente para premiar aqueles que dão uma maior contribuição e tem um desempenho acima da média.
No mundo atual, em que onde a mudança é constante, as organizações devem estar preparadas para mudar as suas estratégias, com o intuito de se tornarem flexíveis, revendo o processo de desenvolver e capacitar seus colaboradores, estabelecendo um programa motivacional que contemple o estímulo do crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho e iniciativa como fatores desafiadores. É nesse contexto que a remuneração estratégica surge como um "catalisador para a convergência de energias na organização. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados". (WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 1999, p.45)

Compreende-se que a remuneração relaciona-se ao tipo de contribuição da pessoa para a empresa e a forma de diferenciar as pessoas é em função do quanto elas agregam de valor para a empresa (DUTRA, 2002). Contudo, há uma dificuldade em se criar um sistema de recompensas adequado devido à falta de definição e critérios que efetivamente diferenciem os funcionários conforme sua contribuição. Esses critérios devem levar em consideração o mercado de trabalho e os padrões internos de equidade, principalmente e as necessidades básicas dos funcionários, no que se refere à alimentação, moradia, vestimenta, educação, etc.

Os incentivos salariais e os benefícios também compõem a gestão da remuneração e estão diretamente ligados às necessidades básicas da maioria dos empregados, atendendo a objetivos individuais, econômicos e sociais. Geralmente constituem um pacote de benefícios e serviços sociais bastante variado, composto de assistência médico-hospitalar, alimentação subsidiada, seguro de vida, transporte, planos de precedência privada, entre outros (CHIAVENATO, 2004).

Os estudos de Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) apresentam os modelos de remuneração que tem sido desenvolvidos devido à necessidade das empresas e são classificadas da seguinte forma:

Remuneração funcional ou tradicional:
Determinada pela função e ajustada ao mercado e conhecida como Plano de Cargos e Salários.

Salário indireto:
Compreendem benefícios e demais vantagens;

Remuneração por habilidades:
Desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Assim, as habilidades passam a determinar a base da remuneração.

Remuneração por competências:
A remuneração por competências é mais adequada aos demais níveis da organização. Aplica-se para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso;

Previdência complementar:
É um complemento da remuneração que tem atraído empresários e executivos;

Remuneração variável:
Vinculada às metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização, inclui formas de remuneração variável de curto prazo, como as comissões, a participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como bônus executivo;

Participação acionária:
É vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores;
Alternativas criativas Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento. Tem sido utilizadas com grande freqüência como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos estratégicos.

Avaliação de Performance e das competências

Avaliação de performance, atualmente utilizado nas empresas em sinônimo a avaliação de desempenho, é um processo em que gestores e subordinados alinham suas ações, de modo a visarem o planejamento estratégico da empresa. Porém, para a eficácia desta iniciativa é necessário que seja criada uma cultura de feedback positivo: de um lado o avaliador precisa estar ciente de que suas críticas contribuirão para melhorar o desempenho de seus colegas e o avaliado deve encarar cada crítica como um gap, um aspecto em que precisa se aperfeiçoar.
A avaliação das competências trata-se de um processo que busca auxiliar na estruturação de uma visão mais objetiva do potencial de cada colaborador, pois é uma avaliação sistemática, que envolve não só o funcionário, como também os supervisores ou aqueles que estejam familiarizados com os métodos de trabalho e com as metas da organização.
De acordo com Gil (2001), é necessário para uma organização que ela mantenha um sistema de Avaliação de Desempenho tecnicamente elaborada. Sendo esta, uma maneira de evitar que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao supervisionado.
A Avaliação de Desempenho precisa ser estruturada de modo que mensure o desempenho e o potencial do colaborador. Ela deve ser uma avaliação sistemática, elaborada pelos próprios gestores com o auxílio do departamento de Recursos Humanos. Este instrumento é importante porque fornece aos colaboradores informações sobre o próprio desempenho, de modo que possam aperfeiçoá-lo sem diminuir sua independência e motivação para a realização do trabalho.
Conforme França (2009), atualmente algumas ferramentas tem sido utilizadas para auxiliar a avaliação de performance dos colaboradores. Dentre elas estão o Balanced Scorecard, os indicadores de desempenho da gestão de pessoas e os indicadores do Prêmio Nacional da Qualidade, por exemplo. Todas essas ferramentas procuram avaliar os colaboradores relacionando-os com o retorno financeiro causado por sua performance e atendimento aos objetos organizacionais.

Treinamento e desenvolvimento de pessoas

Chiavenato (2004, p. 290) afirma que “os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente ligados com a educação”, ou seja, há uma necessidade do ser humano exteriorizar suas potencialidades inatas ou adquiridas por meio da formação. O treinamento está muito associado ao conhecimento, que passa a ser o recurso mais importante e fundamental para prover o desenvolvimento.
Inicialmente torna-se necessário estabelecer um paralelo entre os termos treinamento e desenvolvimento. Treinamento pode ser definido como o processo de desenvolver habilidades nos recursos humanos para que eles se tornem mais produtivos e alcancem resultados. Segundo Chiavenato (2004), o treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato. Por conseguinte, desenvolver pessoas é proporcionar-lhes formação básica para incentivar o aprendizado de novas atitudes, conceitos e ideias capazes de influenciar e motivar o aperfeiçoamento de suas capacidades e comportamentos para tornarem-se mais eficazes. Ambas as vertentes – treinamento e desenvolvimento – integram o processo de aprendizagem e viabilizam a assimilação de informações, novas habilidades, comportamentos e atitudes necessárias para a contínua adequação do colaborador à empresa.
As atividades do processo de treinamento devem ser integradas aos outros órgãos que compõem a área de Recursos Humanos, mantendo uma relação direta que contribua com a eficácia do treinamento.
Através das atividades do treinamento é possível aumentar o conhecimento das pessoas, melhorar as habilidades e as destrezas, desenvolver ou modificar comportamentos e elevar o nível de abstração. Para Chiavenato (2004), o processo de treinamento em geral requer o cumprimento de algumas fases para que possa ser executado e responda aos propósitos da organização:
a) Levantamento das necessidades: É o diagnóstico. Nesta fase são identificadas as lacunas ou deficiências de uma determinada área. Essas necessidades não necessariamente tem de ser presentes, elas podem ser futuras ao anteciparem uma preparação de acordo com a visão organizacional e o planejamento tático de uma determinada área.
b) Planejamento: É o “desenho” do treinamento. Ele deve ser elaborado mediante as necessidades outrora identificadas. É importante para que a eficácia dos resultados seja garantida.
c) Execução: É a implementação do treinamento, sua própria aplicação.
d) Avaliação: É a validação. Para que um treinamento seja considerado efetivo, deverá implicar numa reação, ou seja, os benefícios trazidos para os colaboradores e para a consequentemente para a organização.
A área de treinamento e desenvolvimento, no sentido de proporcionar a contínua aprendizagem das pessoas e das organizações, tem investido em processos e ferramentas a fim de alavancar o grau de desempenho dos colaboradores. De acordo com Mascarenhas (2009), com a tendência da gestão por competências, a área de T&D assume uma dimensão mais dinâmica na educação e volta-se ao crescimento pessoal e profissional contínuo dos indivíduos. Este fato permite a articulação aos objetivos estratégicos de longo prazo das organizações através de uma nova tendência denominada de Universidade Corporativa.
A Universidade Corporativa (UC) surge como uma nova proposta à aprendizagem e ao desenvolvimento dos indivíduos e grupos organizacionais. (...), entretanto, as universidades corporativas assumem um horizonte mais amplo das atividades de desenvolvimento ao ser uma instância na qual indivíduos e grupos seriam preparados para questionar e construir coletivamente o futuro das organizações. (MASCARENHAS, 2009, p. 213)

Para Alperstedt (2003), as UC são responsáveis pelo processo de desenvolvimento de pessoas alinhado à definição das estratégias de negócio e competências essenciais da organização, e atualmente assumem um papel tão significativo, em várias empresas que a área de recursos humanos, passou a gravitar em torno de suas universidades corporativas. Isto é, os demais processos inerentes à gestão de recursos humanos, foram absorvidos como sub-funções das universidades corporativas, denotando uma mudança qualitativa substancial na organização das funções estratégicas de recursos humanos.

Recrutamento interno

Chiavenato (2004, p. 92) define recrutamento interno como “um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. De acordo com o pensamento de França (2009), “é a procura de candidatos dentro da própria organização para o preenchimento de uma vaga” e este processo influencia o aperfeiçoamento dos funcionários devido à possibilidade de progressão funcional. As organizações que adotam essa técnica devem ter cuidado no gerenciamento das expectativas: algumas alegam que o processo causa frustração e descontentamento naqueles que foram preteridos (França, 2009).
Em seu estudo sobre o recrutamento interno Chiavenato (2004) destaca algumas vantagens e desvantagens dessa prática:

Vantagens:
Aproveita melhor o potencial humano da organização
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.
Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização.
Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental
Não requer socialização organizacional de novos membros
Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são conhecidos.
Financeiramente custa menos do que um recrutamento externo.
Desvantagens:
Pode bloquear a entrada de novas idéias ou experiências
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
Mantêm quase inalterado o atual patrimônio humano na organização
Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas (as quais estão caindo em desuso).
Mantém e conserva a cultura organizacional existente
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
Quando utilizada, essa técnica deve seguir alguns critérios para ser implementada, como: o levantamento prévio dos candidatos; a divulgação adequada da vaga; informação sobre os critérios de escolha; e a seleção objetiva dos candidatos. O resultado final do processo interno culmina com o preenchimento da vaga, que pode ocorrer por meio de promoção, transferência ou remanejamento de pessoal. Em todos os esses casos, o objetivo é o mesmo: proporcionar oportunidades de ascensão profissional dentro da própria empresa (FRANÇA, 2009).