quarta-feira, 31 de março de 2010

Avaliação de Performance e das competências

Avaliação de performance, atualmente utilizado nas empresas em sinônimo a avaliação de desempenho, é um processo em que gestores e subordinados alinham suas ações, de modo a visarem o planejamento estratégico da empresa. Porém, para a eficácia desta iniciativa é necessário que seja criada uma cultura de feedback positivo: de um lado o avaliador precisa estar ciente de que suas críticas contribuirão para melhorar o desempenho de seus colegas e o avaliado deve encarar cada crítica como um gap, um aspecto em que precisa se aperfeiçoar.
A avaliação das competências trata-se de um processo que busca auxiliar na estruturação de uma visão mais objetiva do potencial de cada colaborador, pois é uma avaliação sistemática, que envolve não só o funcionário, como também os supervisores ou aqueles que estejam familiarizados com os métodos de trabalho e com as metas da organização.
De acordo com Gil (2001), é necessário para uma organização que ela mantenha um sistema de Avaliação de Desempenho tecnicamente elaborada. Sendo esta, uma maneira de evitar que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao supervisionado.
A Avaliação de Desempenho precisa ser estruturada de modo que mensure o desempenho e o potencial do colaborador. Ela deve ser uma avaliação sistemática, elaborada pelos próprios gestores com o auxílio do departamento de Recursos Humanos. Este instrumento é importante porque fornece aos colaboradores informações sobre o próprio desempenho, de modo que possam aperfeiçoá-lo sem diminuir sua independência e motivação para a realização do trabalho.
Conforme França (2009), atualmente algumas ferramentas tem sido utilizadas para auxiliar a avaliação de performance dos colaboradores. Dentre elas estão o Balanced Scorecard, os indicadores de desempenho da gestão de pessoas e os indicadores do Prêmio Nacional da Qualidade, por exemplo. Todas essas ferramentas procuram avaliar os colaboradores relacionando-os com o retorno financeiro causado por sua performance e atendimento aos objetos organizacionais.

quinta-feira, 25 de março de 2010

Treinamento e desenvolvimento de pessoas



Chiavenato (2004, p. 290) afirma que “os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente ligados com a educação”, ou seja, há uma necessidade do ser humano exteriorizar suas potencialidades inatas ou adquiridas por meio da formação. O treinamento está muito associado ao conhecimento, que passa a ser o recurso mais importante e fundamental para prover o desenvolvimento.
Inicialmente torna-se necessário estabelecer um paralelo entre os termos treinamento e desenvolvimento. Treinamento pode ser definido como o processo de desenvolver habilidades nos recursos humanos para que eles se tornem mais produtivos e alcancem resultados. Segundo Chiavenato (2004), o treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato. Por conseguinte, desenvolver pessoas é proporcionar-lhes formação básica para incentivar o aprendizado de novas atitudes, conceitos e ideias capazes de influenciar e motivar o aperfeiçoamento de suas capacidades e comportamentos para tornarem-se mais eficazes. Ambas as vertentes – treinamento e desenvolvimento – integram o processo de aprendizagem e viabilizam a assimilação de informações, novas habilidades, comportamentos e atitudes necessárias para a contínua adequação do colaborador à empresa.
As atividades do processo de treinamento devem ser integradas aos outros órgãos que compõem a área de Recursos Humanos, mantendo uma relação direta que contribua com a eficácia do treinamento.
Através das atividades do treinamento é possível aumentar o conhecimento das pessoas, melhorar as habilidades e as destrezas, desenvolver ou modificar comportamentos e elevar o nível de abstração. Para Chiavenato (2004), o processo de treinamento em geral requer o cumprimento de algumas fases para que possa ser executado e responda aos propósitos da organização:
a) Levantamento das necessidades: É o diagnóstico. Nesta fase são identificadas as lacunas ou deficiências de uma determinada área. Essas necessidades não necessariamente tem de ser presentes, elas podem ser futuras ao anteciparem uma preparação de acordo com a visão organizacional e o planejamento tático de uma determinada área.
b) Planejamento: É o “desenho” do treinamento. Ele deve ser elaborado mediante as necessidades outrora identificadas. É importante para que a eficácia dos resultados seja garantida.
c) Execução: É a implementação do treinamento, sua própria aplicação.
d) Avaliação: É a validação. Para que um treinamento seja considerado efetivo, deverá implicar numa reação, ou seja, os benefícios trazidos para os colaboradores e para a consequentemente para a organização.
A área de treinamento e desenvolvimento, no sentido de proporcionar a contínua aprendizagem das pessoas e das organizações, tem investido em processos e ferramentas a fim de alavancar o grau de desempenho dos colaboradores. De acordo com Mascarenhas (2009), com a tendência da gestão por competências, a área de T&D assume uma dimensão mais dinâmica na educação e volta-se ao crescimento pessoal e profissional contínuo dos indivíduos. Este fato permite a articulação aos objetivos estratégicos de longo prazo das organizações através de uma nova tendência denominada de Universidade Corporativa.
A Universidade Corporativa (UC) surge como uma nova proposta à aprendizagem e ao desenvolvimento dos indivíduos e grupos organizacionais. (...), entretanto, as universidades corporativas assumem um horizonte mais amplo das atividades de desenvolvimento ao ser uma instância na qual indivíduos e grupos seriam preparados para questionar e construir coletivamente o futuro das organizações. (MASCARENHAS, 2009, p. 213)

Para Alperstedt (2003), as UC são responsáveis pelo processo de desenvolvimento de pessoas alinhado à definição das estratégias de negócio e competências essenciais da organização, e atualmente assumem um papel tão significativo, em várias empresas que a área de recursos humanos, passou a gravitar em torno de suas universidades corporativas. Isto é, os demais processos inerentes à gestão de recursos humanos, foram absorvidos como sub-funções das universidades corporativas, denotando uma mudança qualitativa substancial na organização das funções estratégicas de recursos humanos.

domingo, 14 de março de 2010

Recrutamento interno

Chiavenato (2004, p. 92) define recrutamento interno como “um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. De acordo com o pensamento de França (2009), “é a procura de candidatos dentro da própria organização para o preenchimento de uma vaga” e este processo influencia o aperfeiçoamento dos funcionários devido à possibilidade de progressão funcional. As organizações que adotam essa técnica devem ter cuidado no gerenciamento das expectativas: algumas alegam que o processo causa frustração e descontentamento naqueles que foram preteridos (França, 2009).
Em seu estudo sobre o recrutamento interno Chiavenato (2004) destaca algumas vantagens e desvantagens dessa prática:

Vantagens:
Aproveita melhor o potencial humano da organização
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.
Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização.
Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental
Não requer socialização organizacional de novos membros
Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são conhecidos.
Financeiramente custa menos do que um recrutamento externo.
Desvantagens:
Pode bloquear a entrada de novas idéias ou experiências
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
Mantêm quase inalterado o atual patrimônio humano na organização
Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas (as quais estão caindo em desuso).
Mantém e conserva a cultura organizacional existente
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
Quando utilizada, essa técnica deve seguir alguns critérios para ser implementada, como: o levantamento prévio dos candidatos; a divulgação adequada da vaga; informação sobre os critérios de escolha; e a seleção objetiva dos candidatos. O resultado final do processo interno culmina com o preenchimento da vaga, que pode ocorrer por meio de promoção, transferência ou remanejamento de pessoal. Em todos os esses casos, o objetivo é o mesmo: proporcionar oportunidades de ascensão profissional dentro da própria empresa (FRANÇA, 2009).

sexta-feira, 12 de março de 2010

Práticas atuais de retenção de talentos

A nova tendência de um RH estratégico tem influenciado uma série de mudanças nos departamentos de recursos humanos nas empresas. Segundo França (2009), tais adaptações, decorrentes da evolução histórica da administração de RH, tem o desafio de conhecer e integrar os elementos que compõem esta nova concepção: valorização do trabalho humano, atração e manutenção de pessoas, motivação e mobilidade, crescimento funcional, incentivos de base grupal e políticas integradas.
É nesse sentido que organizações vêm buscando vantagens competitivas sustentáveis, isto é, as empresas estão organizadas de modo que possam extrair valor dos recursos, inclusive humanos, que incluem a qualificação, a experiência, o julgamento, a inteligência e o relacionamento interpessoal dos funcionários.
Uma das maneiras de se atingir resultados através das pessoas, é fazer uso da gestão por competências, que tem sido encarada como uma alternativa à metodologia tradicional da gestão do desempenho e apresenta-se como um modelo de gerenciamento onde são consideras as competências individuais e organizacionais. Segundo Dutra (2004), os indivíduos e as empresas trocam competências continuamente e esta relação gera oportunidades de aprendizagem. Trata-se de uma sistemática alternativa à análise e à gestão de da atuação, dos relacionamentos e da contribuição dos indivíduos à organização, segundo critérios de desempenho, com base no conceito de competência.
Mais do que apenas conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, para Fleury e Fleury (2000) competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Na busca de uma sustentação da vantagem competitiva, surge a necessidade de construir um sistema organizacional que facilite a aprendizagem e a mudança que viabilize uma contínua construção de competências e recursos estratégicos. Portanto, construir competências organizacionais significa desenvolver competências individuais e funcionais articuladas capazes de formularem proposições, questionar valores e procedimentos da cultura organizacional e reconstruir coletivamente competências. Este processo chama-se desenvolvimento de competências que atendam a proposta da gestão por competências, muitos estudiosos tem apontado para a importância de algumas práticas de gestão de pessoas que promovem oportunidade para o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores e, com isto, mantê-los e até mesmo segurá-los na empresa. As praticas de gestão de pessoas mais enfatizadas nesses estudos e destacados por autores como Marras (2000), Chiavenato (2004) e Mascarenhas (2009) são o recrutamento interno, o treinamento e desenvolvimento, a avaliação de desempenho e remuneração e incentivos (próximos artigos).

sexta-feira, 5 de março de 2010

Gestão estratégica de Recursos Humanos



Nas ultimas décadas, a administração de recursos humanos vem passando por inúmeras e importantes transformações, das quais destaca-se, primeiramente, uma abordagem funcionalista que sintetiza todo o desenvolvimento do campo teórico em administração de recursos humanos. Essa abordagem compõe as técnicas, procedimentos e ferramentas que se baseiam em “tarefas funcionais de seleção, treinamento, remuneração e avaliação da performance” (FERRIS et al, apud VERGARA, 2001, p.34) e “nos objetivos de análise do ambiente, planejamento das necessidades dos recursos humanos, avaliação do comportamento, melhoria das condições de trabalho e estabelecimento e manutenção das relações de trabalho” (SCHULER, apud VERGARA, 2001. p.34).
As expectativas relacionadas a esse tipo de abordagem é que ela trouxesse para a empresa empregados mais satisfeitos, mais produtivos e mais estáveis. Contudo, no início da década de 80, a administração de recursos humanos, influenciada pelas forças do ambiente, pelas imposições do mercado e pela competitividade global, deu início à abordagem estratégica (VERGARA, 2001, p 34).
A abordagem estratégica tem como objetivo favorecer a adaptabilidade e flexibilidade das pessoas às mudanças - inclusive ambientais - factíveis à organização e visa o aprimoramento no comportamento das pessoas, tornando-as mais comprometidas com os resultados a serem alcançados. A partir daí, tem-se uma grande diferença de filosofias de administração de recursos humanos: na estratégia de controle (funcionalista), os empregados eram vistos apenas como fatores de produção e responsáveis pelos elevados custos que atingiam diretamente a saúde financeira da empresa. Contudo, segundo Albuquerque (2002, p. 39) “na estratégia de comprometimento, as pessoas são consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados”.
A partir desse novo contexto, a necessidade de a empresa se adaptar às novas práticas de gestão de pessoas se tornou fundamental e a gestão de pessoas nas empresas necessita atuar não somente na necessidade de atrair e reter talentos, mas também para atingir seus resultados através das pessoas (PONTES, 2000). De acordo com Passos (2002) essa nova realidade faz com que a gestão de recursos humanos busque novas formas de atrair, manter e reter o seu capital humano, tudo isso com o objetivo de expandir os negócios da empresa. Assim, para que as mudanças organizacionais eficientemente ocorram é necessário que seja adotada nova postura dos gestores, pois, na gestão estratégica, evidencia-se o envolvimento de todos os setores da empresa para planejar, gerenciar, executar, acompanhar e corrigir rumos quando necessário, a fim de conduzir a as pessoas ao alcance dos objetivos da organização.
A gestão estratégica de recursos humanos envolve um processo decisório mais amplo, com visão de futuro e orientado para as variações do ambiente externo. Tendo em vista a integração com os objetivos organizacionais e com as políticas que embasam os diversos processos que o compõem, deve assessorar as demais áreas da organização para a consecução dos objetivos empresariais (ALBUQUERQUE, 2002, p. 40).

Como parte integrante desta nova tendência, o planejamento estratégico de pessoas vem se destacando como um dos melhores caminhos para o alcance dos resultados organizacionais. Isto ocorre porque esta ferramenta assume ao mesmo tempo dois papéis figurativos importantes. Primeiro, surge como uma “conexão de mão única” segundo a qual, as equipes da área de RH assumem responsabilidades relacionadas à implementação das estratégias corporativas. Segundo, como uma “conexão de mão dupla”, a área de Recursos Humanos contribui para a formação das estratégias corporativas ao fornecer informações sobre o ambiente interno e externo em suas dimensões humanas, discutindo possibilidades estratégicas por meio do planejamento de políticas e práticas de gestão de pessoas (GOLDEN e RAMANUJAM apud MASCARENHAS, 2009).
É por isso e outros motivos que, segundo Marras (2002), o papel do gestor de recursos humanos tornou-se estratégico para as organizações, pois passou a assumir sua principal tarefa que é a de abastecer as empresas de talentos e torná-los parte efetiva e indispensável, pois certamente esses talentos são o verdadeiro capital na economia globalizada.

PACIÊNCIA (Arnaldo Jabor)

Ah! Se vendessem paciência nas farmácias e supermercados...
Muita gente iria gastar boa parte do salário nessa mercadoria tão rara hoje em dia.

Por muito pouco a madame que parece uma 'lady' solta palavrões e berros que lembram as antigas 'trabalhadoras do cais'...
E o bem comportado executivo? O 'cavalheiro' se transforma numa 'besta selvagem' no trânsito que ele mesmo ajuda a tumultuar...

Os filhos atrapalham, os idosos incomodam, a voz da vizinha é um tormento, o jeito do chefe é demais para sua cabeça, a esposa virou uma chata, o marido uma 'mala sem alça'. Aquela velha amiga uma 'alça sem mala', o emprego uma tortura, a escola uma chatice.
O cinema se arrasta, o teatro nem pensar, até o passeio virou novela.

Outro dia, vi um jovem reclamando que o banco dele pela internet estava demorando a dar o saldo, eu me lembrei da fila dos bancos e balancei a cabeça, inconformado...
Vi uma moça abrindo um e-mail com um texto maravilhoso e ela deletou sem sequer ler o título, dizendo que era longo demais.

Pobres de nós, meninos e meninas sem paciência, sem tempo para a vida, sem tempo para Deus.

A paciência está em falta no mercado, e pelo jeito, a paciência sintética dos calmantes está cada vez mais em alta.
Pergunte para alguém, que você saiba que é 'ansioso demais' onde ele quer chegar?
Qual é a finalidade de sua vida?
Surpreenda-se com a falta de metas, com o vago de sua resposta.

E você?
Onde você quer chegar?
Está correndo tanto para quê?
Por quem?
Seu coração vai agüentar?
Se você morrer hoje de infarto agudo do miocárdio o mundo vai parar?
A empresa que você trabalha vai acabar?
As pessoas que você ama vão parar?
Será que você conseguiu ler até aqui?

Respire... Acalme-se...
O mundo está apenas na sua primeira volta e, com certeza, no final do dia vai completar o seu giro ao redor do sol, com ou sem a sua paciência...

NÃO SOMOS SERES HUMANOS PASSANDO POR UMA EXPERIÊNCIA ESPIRITUAL.
SOMOS SERES ESPIRITUAIS PASSANDO POR UMA EXPERIÊNCIA HUMANA

segunda-feira, 1 de março de 2010

A arte de ouvir. (por Reinaldo Passadori)

Perceber, reconhecer, entender, compreender, valorizar, dar atenção, respeitar... São vários nomes diferentes para um processo tão simples, mas ao mesmo tempo tão difícil de ser praticado: ouvir, de fato, o outro.



Ouvir não significa simplesmente escutar os sons da voz ou acompanhar o raciocínio do interlocutor. Significa, antes de tudo, ter paciência e tolerância para aceitar a outra pessoa como ela é, com suas qualidades e seus defeitos, crenças e emoções, com sua aparência, quer nos seja agradável ou desagradável, sem pré-julgamentos. Concordo com quem disse que esse não é um processo fácil, embora pareça tão elementar.



Vamos analisar um pouco as causas dessas dificuldades. É muito comum compararmos o mundo ao nosso próprio referencial de vida, de como percebemos o mundo, que passa a ser o "nosso mundo". Incluem-se aí os nossos valores, conceitos e preconceitos.



Além disso, as pessoas aproximam-se pelas semelhanças e não pelas diferenças, desmistificando a crença popular de que os opostos se atraem. Se observarmos bem, antes da diferença há muita convergência, situações comuns, similaridades que atuam como facilitadoras de um processo de entendimento e consideração e a partir daí eventuais diferenças de caráter, atitudes ou comportamentos passam a configurar uma relação afetiva. Se observarmos bem, quando admiramos uma pessoa dizemos: "Que pessoa extraordinária! Que pessoa agradável!



Que pessoa simpática!" Enquanto isso, lá no fundo, um outro comentário quase imperceptível complementa ... "tão parecida comigo!" Também fica fácil entender tal atitude por outra simples razão, só percebemos qualidades e defeitos nos outros quando nos chamam a atenção porque em potencial essas características existem em nós mesmos.



Se precisar falar com o outro de verdade, primeiro é necessário querer e esse querer precisa ser um desejo, uma vontade inquebrantável que não nos fará desistir diante da primeira adversidade. Depois, devemos ter e exercitar a flexibilidade, colocando-nos no lugar do outro, empaticamente.



Aliás, empatia é isso mesmo: ajustar-se ao estilo, momento psicológico, crenças e valores do mesmo interlocutor e nessa projeção conseguir melhor entendimento.

Algumas sugestões importantes para quem, de fato, deseja ouvir de verdade outra pessoa e, a partir daí, abrir uma porta de entrada para o relacionamento: amizade, vendas, negociações, lideranças, amor etc.:



â— Olhe nos olhos da outra pessoa e perceba-a nos seus detalhes, esteja com a atenção focada e envolvida com ela.



â— Procure manter a calma, evite deixar se dominar por algum preconceito ou algo da outra pessoa que desagrada.



â— Tenha paciência, saiba aceitar o silêncio da outra pessoa.



â— Evite contradizer o outro, evitando as palavras "mas", "todavia", "entretanto", "contudo".



â— Procure, antes de qualquer discordância, algum ponto com o qual vocês concordem.



â— Valorize e respeite as opiniões de seu interlocutor.



â— Demonstre respeito pelo outro como o outro é, e não como gostaria que fosse.



â— Crie condições favoráveis para o outro expressar livremente suas idéias e opiniões, saiba ter tato para lidar com a discordância.



â— Concentre as diferenças no campo das idéias e não permita que sejam levadas para o lado pessoal.



â— Certifique-se de que você compreendeu de fato o que o outro queria transmitir; repita, questione, pergunte, evite ao máximo interpretações infundadas.



â— Por último, faça bom uso do grande amor que você tem em seu coração para aceitar incondicionalmente as outras pessoas como são: cheias de defeitos, limites, preconceitos e, também, repleta de virtudes, sonhos, conhecimentos, de sentimento. Assim como você.